2017-7-12 产业晋江
日前，瓷都讲坛第31讲暨企业创新与变革专题报告会举行，恒安国际集团CEO许连捷受邀作主题报告。在当天的专题报告会上，许连捷分享了恒安如何通过一次次的“自我革命”，把恒安从一个小家庭作坊式的乡村小厂，打造成一个市值超700亿港元的蓝筹股企业。
他指出，恒安从1985年5月1日正式投产至今，已走过了32年整，是诚信勤奋经营的企业家精神，和追求健康你我一起成长的经营理念和文化成就了恒安的今天。许连捷强调，企业发展最辉煌的时候，也是最容易掩盖内部不足的时候，所以提议大家在企业辉煌的时候，要好好地进行检讨、反思，成就今天的是什么，现在的经营管理模式能否适应未来的发展。
巅峰不忘自我检讨 管理变革带来跨越发展
许连捷说，恒安创业初期很困难，一天生产出来的产品，一个月都卖不完。凭借一股信念，大家骑着自行车一个门店一个门店去推销，终于盼来了业务井喷的日子。“1992年，恒安的安乐卫生巾占到全国市场的40%份额，那时很多人把卫生巾叫作安乐巾。”
市场发展这么快，生产门槛又很低，许连捷知道，要赢得未来市场，一定要升级换代。因此，他提出了变革，且定位是与跨国巨头竞争，“我们引进了国际先进的设备，一流的人才，生产出更好的产品，与国际巨头之间一下缩短了30年的距离”。
恒安1998年上市之后的几年，年产值一直在10亿~12亿元之间徘徊，于是引进美国汤姆斯管理咨询公司做时间管理变革，2002年7月启动，到2007年业绩达54亿多元，提前实现变革目标。2008年，企业规模达到80亿元，增长率达到40%多。这时，许连捷又提出变革。2009年，恒安销售额突破百亿，2013年达200亿远，恒安在资本市场上估值1300亿元，同期股价涨到历史最高峰的108港元。这时，许连捷又一次提出了变革。
“最辉煌时也最容易掩盖不足。”许连捷说，大数据时代，人们的购买行为发生很大改变，而恒安依然是传统销售渠道，且存在很多大企业病，如沟通成本高、信息孤岛等。2013年，恒安启动了第三轮变革。
追溯恒安的发展史，不难看出，恒安每一次变革都是在企业经营良好的时候，而每一次变革的结果均为企业带来了跨越式的发展。在许连捷看来，越是巅峰的时候，越要检讨、反思，才能在未来的竞争中发展壮大。
“三炷香”管理模式 启动阿米巴模式
目前，恒安正在进行第三轮管理变革，恒安的本轮变革，打通“端到端”，建立起信息化、可视化的运营平台和集中高效的后勤共享服务平台，并制定了“阳光公正”的平台规则。2014到2016年，恒安打造了一个全新的平台，供产销整个链条实现可视化，财务、行政、人力成为一个共享平台，加上战略管理委员会，形成三炷香的管理模式。
现在，恒安内部管理打破了层层报批的弊端，充分授权，将权限交给市场前端的运营者，重新激发全员的创业热情，让员工人人都有当老板的机会。
“今年，恒安在全国九大片区几百个小团队的管理模式全部构建完成，5月1日起开始小团队的经营，应该说这两百多个小团队，只要思维转变过来的，愿意亲临阵地，去跟客户接触的，业绩都非常漂亮。”许连捷表示。
许连捷表示，尽管当时的恒安销售业绩十分漂亮，但是企业内部却有“大企业病”，存在部门多、沟通成本高、信息孤岛、市场反应慢等问题。当时，恒安的销售总监平均一天要批两百份报告，都是终端业务员申请的报表，一天平均两百份，最多的时候要四百多份，有时晚上一两点还要批报表。“当时我就问我们的销售总监，你一年批了几十个亿的销售费用，这些销售费用批下去成效如何，你有没看一下。他说他就看三点，要干什么事，要达到什么目标，需要批多少钱，他就批了，但是具体是不是去干这件事，有没达到这个目标，他不知道，他说我哪里有办法管这么多。”许连捷表示，虽然公司发展很辉煌，但存在的诸多管理上的问题也陆续暴露出来，不变革不行。
本轮变革恒安提出了“回归初创再出发”，以“归零重构”的理念面对新的运营模式，许连捷认为企业家也要从管理者转变为经营者。
“恒安创业32年，还没有一年没有增长的，还没有一年没有盈利的。我去年在年会上说要重返一线，是为了恒安百年千亿目标的责任。逼使我60几岁的人，要用30几岁的精气神来参与其中，与我的同事一起来完成这轮变革，使恒安能够重振雄风。”
